ÉTAT DES LIEUX

Une problématique unanimement partagée

Un récent sondage confirme ce que tout le monde pressent : 99% des entreprises considèrent que le bien-être des salariés est un enjeu important ou assez important et 88% pensent que c’est un thème de préoccupation majeur. Les entreprises, les organisations ont compris que le bien être demeure un levier d’efficacité, ou en tout cas, que les risques psychosociaux sont des turbulences impossibles à négliger.

La représentation de cette problématique

Pour confirmer l’impact de ce risque, 45% des DRH ont pu constater une augmentation des problèmes liés aux troubles psychologiques à travers ce que nous appelons des représentations objectives : montée de l’absentéisme, conflits internes ou latents dans les équipes, diminution de la qualité ou de la productivité du travail, turn-over, revendication de changements de poste ou de service, forte sensibilité sociale... Représentations objectives, car ce sont des éléments facilement identifiables et mesurables dans toute entité.
Pourtant, il nous semble difficile de se contenter d’indicateurs bruts, qui peuvent être réducteurs, parcellaires et ne prennent pas en compte, ou très difficilement, des ressentis collectifs et individuels. Si l’existence de ces risques est donc désormais acquise, c’est bien la réalité du diagnostic qui présente la première difficulté.

MAÎTRISER LE DIAGNOSTIC

Un niveau différent de prise en compte

Prenons ici le parti d’envisager 3 situations qui résument principalement les cas d’organisations dans lesquels nous intervenons :

• Niveau I : la prise en compte des risques psychosociaux s’inscrit dans un processus d’amélioration et de surveillance du bien-être au travail.
• Niveau II : il existe une volonté de gérer une situation objectivement dégradée, connue et observée qui nuit aux hommes et au bon fonctionnement de l’activité.
• Niveau III : gérer un événement exceptionnel, une crise humaine susceptible d’engendrer des risques de traumatismes et de troubles psychosociaux

Niveau I : le paradoxe de la prévention

On pourrait effectivement parler de prévention dès lors qu’on se situe en Niveau I : il s’agit de se donner les moyens d’anticiper, de comprendre, d’évaluer une situation et de mettre en œuvre les actions qui limiteraient les impacts d’une crise ou d’un changement défavorable. La démarche va soulever des questions inévitables. Qu’est ce qui va nous permettre d’évaluer la situation et de se rendre compte de son évaluation ? Quelles expertises devons-nous mettre en œuvre pour créer ce dispositif, ces outils de diagnostic et ces indicateurs ? Comment assurer leur viabilité dans le temps ? Doit-on mettre en balance un retour sur investissement et dans l’affirmative, comment le mesurer ?

• Seule une réponse sur-mesure peut apporter une solution. Il s’agit en effet de capitaliser sur les représentations objectives dont nous avons parlées et qui existent en interne : l’analyse du cas d’une usine de production industrielle en province sera différent de celle d’un siège social à La Défense. L’intervention de Crise-Up, par notre expertise psychologique notamment, va créer de la valeur à ce qui existe en donnant du sens aux indicateurs, en apportant une « profondeur humaine identifiable » à des données brutes. Puis, il sera important d’élaborer les moyens de réactions aux situations de crise ou des modifications substantielles de la situation.

Niveau II : limiter les risques

Cette situation fréquente va impliquer 2 processus internes souvent difficiles à activer :

1. De la prise de conscience à la volonté d’action : on se heurte bien souvent à des responsables, des Directions, des instances qui connaissent l’instabilité de la situation, les mal-être ou conflits existants mais dont la volonté d’agir disparaît derrière de nombreux paravents : aveuglement devant la réalité, coût d’une intervention, transfert de responsabilité, volonté de pourrissement ou excès de confiance et d’optimisme ....
2. De la volonté d’action à la recherche de solutions : ici aussi, nous nous trouvons face à une étape difficile. Comment mettre en œuvre des solutions, basées si besoin sur une approche psychologique, sur le ressenti et la confrontation avec la situation de travail ?

• Encore une fois, aucun outil ne peut s’appliquer universellement. Seul un enchaînement logique peut apporter les bons outils de résolutions : Confirmer le diagnostic > déterminer un niveau d’urgence et l’impact immédiat sur l’activité, les hommes, l’équipe > identifier le ressenti individuel et collectif > élaborer des recommandations immédiates et un plan d’action > créer les conditions pour revenir à un niveau I. L’utilisation des outils d’analyse, de notre expertise externe et d’accompagnements psychologiques adaptés au contexte participera à la reconnaissance et à l’amélioration de la situation.

Niveau III : d’une situation de crise à une situation d’urgence

Personne ne peut nier le traumatisme que peut engendrer certains événements pour les victimes directes ou indirectes. Braquage, agression, émeute, suicide, accident du travail, incendie, explosion, attentat, prise d’otage... sont des incidents qui peuvent survenir dans toute activité et pour lesquels il est aujourd’hui évident d’enclencher un accompagnement psychologique.

• L’improvisation ne fait pas bon ménage avec une situation de crise, il est important d’avoir anticipé, d’avoir créé les moyens d’alerte et les possibilités d’interventions rapides pour évaluer la situation psychologique au moins dans un premier temps. Le professionnalisme des procédures, de l’intervention psychologique et du suivi engendré garantit bien souvent la continuité de l’activité et la prise en compte de l’événement.

CARTOGRAPHIE DES INTERVENANTS

La gestion psychologique et l’analyse des risques psychosociaux sont finalement traitées par de nombreux intervenants : les « Internes » (de la DRH aux représentants du personnels en passant par l’assistance sociale), les « Assureurs » (assistance par téléphone, rapatriement...), les « Institutionnels » (médecine du travail, CRAM, ARACT, associations...), les « purs » (les urgences médico-psychologiques, les médecins et psychologues libéraux..). Chacun de ces intervenants joue un rôle, chacun a ses propres objectifs et ses façons d’agir.

Cependant, aucun d’eux ne remplace efficacement l’autre et seule la capacité de réunir des expertises multiples peut permettre un pilotage global et donc concluant face à la complexité de ces risques.

Crise-Up a clairement défini les facteurs clés de succès d’un accompagnement psychologique quelque soit le niveau d’intervention :

• Externalisé mais coordonné : l’efficacité est maximale si les intervenants d’un accompagnement psychologique sont détachés de tout lien hiérarchique, de rapports faussés et de pressions professionnelles ou personnels inévitables. Si c’est aussi un atout dans la partialité, c’est un gage de confidentialité pour les salariés. La coordination avec tous les intervenants est également primordiale, tant dans l’évaluation et l’amélioration du niveau de stress dans l’implication des responsables hiérarchiques, que dans l’organisation du travail pour dégager une vision plus large de la situation que la seule équipe concernée.
• Professionnalisé : la gestion d’une problématique humaine, quelle soit individuelle ou collective ne peut souffrir d’amateurisme. Il nous semble totalement indispensable qu’un accompagnement psychologique soit mené par des psychologues professionnels, maîtrisant l’organisation du monde du travail tout en étant intégré dans une gestion plus globale faisant appel à des experts aux compétences multiples.
• Visible et compréhensible : la transparence dans la mise en place d’un dispositif d’accompagnement psychologique ou la prise en compte de risques psychosociaux améliore son efficacité. La compréhension des malaises, des difficultés identifiées et des ressentis nécessite une volonté partagée d’aboutir : il faut éviter les interprétations, les tentatives de détournement, les non-dits ou encore les malentendus par une communication claire sur les objectifs, les moyens mis en œuvre, le déroulement et les intervenants concernés.
• Sur-mesure : si nous nous appuyons sur des outils et des méthodes éprouvés, nous nous refusons à appliquer des solutions types qui seraient miraculeuses. Chaque structure a son histoire, son contexte, sa sensibilité, son profil de salarié, ses contraintes d’activité... Nous privilégions l’analyse et la proposition de solutions sur-mesure et totalement adaptées : les crises humaines sont toutes différentes, nos réponses jamais identiques.
• Suivi et continuation de l’activité : notre démarche s’inscrit clairement dans une volonté de participer à l’amélioration de situations difficiles voires dégradées, à assurer la continuité de l’activité et à déployer les techniques nécessaires pour aboutir. Dans une optique professionnelle, l’accompagnement psychologique sera donc utilisé comme un moyen et non une fin.

EXEMPLES D'APPLICATION

Niveau I : Évaluation du sentiment d’insécurité

Problématique :

Pour des raisons stratégiques et marketing un réseau d’hôtel économique souhaitait « évaluer le sentiment d’insécurité de son personnel et de ses clients ». Les nombreux indicateurs et représentations objectives à leur disposition avaient finalement peu de sens : Comment interpréter les évolutions constatées ? Pourquoi de telles différences entre des hôtels ou des zones géographiques ? Qu’est ce qui peut représenter le stress, le mal-être l’insécurité dans la batterie de chiffres dont ils disposaient et comment les traiter ?

Proposition de mise en œuvre :

1. Création et réalisation d’enquêtes clients et d’enquêtes salariés, issues d’un échantillonnage crédible et sélectionné, menées en face à face. En effet, l’expertise de nos enquêteurs psychologues dégageaient ainsi des éléments qualitatifs aux réponses données et gommaient tous les excès contextuels et les incertitudes d’interprétations que l’on retrouve dans les questionnaires écrits.
2. Groupes de parole dirigés par équipes d’hôtels avec l’encadrement. Il s’agissait ici de donner une représentation collective de la réalité des problèmes rencontrés, des mal-être et des difficultés en comprenant et en interprétant les contraintes de chacun.

Résultats et perspectives :

Le recueil de données pertinentes complété par une évaluation précise des ressentis individuels et collectifs aboutit à 4 actions concrètes :

• La création d’indicateurs durables – c’est-à-dire utilisés et mis à jour par les directions concernées - complétant les dispositifs existants tout en permettant de détecter et de comprendre l’évolution des risques.
• L’accompagnement et le suivi psychologique pour certains hôtels dont les équipes étaient en situation de « faiblesse mentale ».
• La détection d’un besoin de formation à la gestion de l’agression verbale et de l’accueil de clients difficiles que nous avons effectué par la suite.
• La mise en place de procédures de gestion de crise et d’activation d’accompagnement psychologique.

Niveau II : Dysfonctionnement au sein d’une équipe

Problématique :

Dans une collectivité locale, les représentations objectives d’un mal-être professionnel au sein d’une équipe étaient évidentes : absentéisme récurrent, turn-over du management, difficulté de réalisation des objectifs de mission du service...

Proposition de mise en œuvre :

Il fallait confirmer le diagnostic interne, identifier les difficultés, pointer les zones de tensions collectives et individuelles, observer les modes de communication et de relation de pouvoir. Nous avons donc organisé 2 débriefings professionnels collectifs avec l’ensemble des personnes concernées, encadrement compris, et animé par un psychologue et un consultant en management et gestion d’équipe.
Les premières conséquences psychologiques de la situation vécue par chacun apparaissent dès lors rapidement : absence de reconnaissance collective et individuelle, sentiment d’injustice, découragement, démobilisation et incohérence du pilotage de l’équipe, des objectifs et des missions...

Résultats et perspectives :

Après cette analyse approfondie et son acceptation par toutes les parties impliquées, nos recommandations post débriefing ont permis de :

• Suivre l’équipe sous la forme d’une permanence psychologique à période régulière.
• Mener des travaux collectifs sur la cohésion d’équipe par les valeurs, l’intérêt individuel et collectif, la communication inter-relationnelle.
• Accompagner le manager : son leadership, sa communication en situation difficile, sens et cohérence.
• Animer un rendez-vous de « clôture » environ 5 mois après le début de la mission : reprise en main collective, identification des difficultés restantes, mise en valeur des avancées.
• Créer collectivement un outil de « détection de mal-être du service ».

Niveau III : Gestion d’un braquage

Problématique :

un groupe de malfaiteur vient de braquer un nouveau magasin d’un réseau de distribution spécialisé de centre ville, avec quelques violences physiques – bousculades – et de fortes contraintes verbales – menaces –.

Proposition de mise en œuvre :

Après un contact téléphonique sur notre ligne d’urgence de la part du DRH, un de nos psychologues évalue la situation en direct : la gestion de la crise, les réponses immédiates à apporter, le conseil médico- légal pour les personnes violentées, les messages de communication à délivrer et surtout les conséquences immédiates du traumatisme psychologique pour le personnel.
L’organisation d’un débriefing psychologique post-traumatique est décidé 36 heures après, ainsi que la diffusion d’un numéro de téléphone dédié pour ceux qui éprouveraient le besoin de parler à nos psychologues avant le débriefing.

Résultats et perspectives :

Le débriefing fut animé par deux psychologues ainsi qu’un observateur, expert en sûreté et sécurité du personnel. Cette prise en charge a été extrêmement appréciée par le personnel. D’une part, il était important pour eux d’être aidé face aux traumatismes de la situation, et d’autre part ils furent satisfaits de constater que leur Direction avait pris conscience de la gravité de l’événement. Enfin, ce fut aussi l’occasion de rappeler les principes de comportements et de conduites à tenir en cas d’agression.
Le magasin a repris son activité normalement et nous avons établi une procédure conjointement avec la Direction de la Sécurité et les Ressources Humaines pour la gestion des situations de crise.

L'équipe de Crise-Up

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